Nguồn tăng trưởng thương hiệu đến từ đâu? Phân tích tệp khách hàng tiềm năng và KPI đo lường hiệu quả

Trong bối cảnh thị trường đang bị thu hẹp do suy thoái kinh tế (đặc biệt là hàng phi thiết yếu) và lạm phát tăng cao, khách hàng trở nên phòng thủ, tiết giảm chi tiêu, việc này khiến nhiều thương hiệu trở nên gặp khó khăn. Tuy nhiên, không vì thế mà mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp giảm đi, mà thậm chí có thể ngược lại, vẫn duy trì mức tăng trưởng cao hoặc thậm chí còn cao hơn.

Trong hoàn cảnh này, người làm chiến lược buộc phải chấp nhận thực tế của thị trường, thay vì chờ đợi sự phục hồi. Điều cần làm là đánh giá lại toàn diện bối cảnh kinh doanh, rà soát lại nhu cầu của khách hàng, nhận diện những khoảng trống chưa được khai thác và chủ động tìm kiếm cơ hội ở nhiều hướng khác nhau.

1. 4 câu hỏi cốt lõi liên quan đến vấn đề tăng trưởng

1.1. Lý do gì khiến khách hàng hiện tại đang có dấu hiệu rời bỏ thương hiệu?

Dấu hiệu rời bỏ thương hiệu thể hiện qua dữ liệu doanh số có xu hướng giảm. Làm thế nào để nhận diện được vấn đề và cách khắc phục? Đây là bối cảnh khi thương hiệu đang bị đối thủ hoặc giải pháp thay thế tấn công, hoặc thị trường bị suy thoái.

Hiện trạng này được đánh giá là khẩn cấp, cần phải có tư duy giữ chân khách hàng bằng chiến lược phòng thủ. Nên thực hiện nghiên cứu ở hai yếu tố trọng yếu: lý do khách hàng rời bỏ và thử nghiệm giải pháp để họ ở lại.

4 câu hỏi cốt lõi liên quan đến vấn đề tăng trưởng

1.2. Thương hiệu nên bán thêm cho tệp khách hàng nào thì phù hợp?

Đây là tư duy tăng trưởng kinh doanh đến từ việc mở rộng tệp khách hàng mà vẫn giữ nguyên phạm vi định vị của thương hiệu. Tiếp cận thêm tệp khách hàng mới với tình trạng hiện tại của thương hiệu là điều rất phổ biến, đặc biệt trong ngành thương mại, nhập khẩu và phân phối hàng hóa.

Giải pháp phổ biến thường là phát triển hệ thống kênh bán, gia tăng số lượng cửa hàng và mở thêm kênh mới để tiếp cận đa dạng tệp khách hàng, đồng thời phối hợp với hoạt động truyền thông để giáo dục thêm nhiều dịp sử dụng và nhiều phương thức sử dụng mới.

1.3. Đổi mới sáng tạo sẽ khai thác tệp khách hàng nào?

Cách tiếp cận phổ biến là nghiên cứu các đổi mới sáng tạo của những thương hiệu đang hoạt động trên thị trường, đánh giá mức độ hấp dẫn và khả năng thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng ở mức độ cao, trung bình hay thấp.

Đồng thời xem xét hiện tại đang phục vụ cho những tệp khách hàng nào. Từ đó định hình tệp khách hàng, cũng như làm sắc nét hơn, khác biệt hóa về thiết kế, trải nghiệm và chất lượng sản phẩm.

1.4. Để theo đuổi mục tiêu tăng trưởng thì cần mở rộng sang phân khúc nào, khai thác những tệp khách hàng nào sẽ phù hợp?

Đây cũng là tư duy tăng trưởng kinh doanh bằng mở rộng, nhưng sự mở rộng này có thể cần quy mô lớn hơn, vừa cần nhiều đổi mới sáng tạo, thâm nhập vào các phân khúc mới, thậm chí ngành hàng mới.

Điều này có thể đòi hỏi mở rộng phạm vi định vị của thương hiệu, thậm chí tung ra một thương hiệu mới hoàn toàn hoặc một thương hiệu con, và có thể cần đến một hệ thống phân phối mới, đội ngũ riêng, tách biệt khỏi hệ thống hiện tại.

Mời bạn xem thêm bài viết: 3 cách viết job-to-be-done hiệu quả để xây dựng chiến lược thương hiệu

2. Phân loại tệp khách hàng tiềm năng để khai thác nguồn tăng trưởng

Bạn có thể tăng ngân sách, mở rộng kênh bán, tung thêm sản phẩm mới. Nhưng nếu chưa xác định rõ mình đang nhắm đến nhóm khách hàng nào, mọi nỗ lực tăng trưởng đều có nguy cơ đi chệch hướng.

Chọn đúng tệp để khai thác tăng trưởng không chỉ là câu chuyện nhân khẩu học, độ tuổi, thu nhập hay khu vực địa lý. Đó là việc hiểu được khách hàng đang nghĩ gì về ngành hàng, họ cảm nhận thế nào về thương hiệu, sử dụng sản phẩm của ai và tại sao lại có quyết định như vậy.

Chỉ khi nhìn được bức tranh toàn diện về từng nhóm khách hàng, từ người chuẩn bị gia nhập ngành, người chưa có ý định tham gia, người đã rời bỏ, đến người đang dùng đối thủ hay trung thành với thương hiệu, chúng ta mới có thể đặt ra chiến lược tăng trưởng phù hợp.

Phân loại tệp khách hàng tiềm năng để khai thác nguồn tăng trưởng

2.1. Tệp Entry-level

Đây là nhóm có ý định gia nhập ngành hàng và dự định sẽ mua sản phẩm của một thương hiệu nào đó.

Ví dụ, sau khi sinh con, các bà mẹ dự tính mua tã, sữa dinh dưỡng và dầu tắm gội cho em bé, họ là khách hàng cấp độ nhập môn của những thị trường này. Sau khi có giấy phép lái xe hạng B1, bạn có ý định mua xe hơi, khi đó bạn là khách hàng đầu vào của thị trường xe hơi.

2.2. Tệp Non-user

Đây là nhóm không có ý định gia nhập ngành hàng hoặc bất cứ phân khúc nào, mặc dù họ vẫn là đối tượng khách hàng tiềm năng.

Ví dụ, những người trên 30 tuổi là đối tượng tiềm năng của ngành thực phẩm chức năng, nhưng không phải ai cũng có ý định tham gia thị trường này, dù họ hiểu rõ công dụng của sản phẩm. Nhân viên văn phòng cũng là đối tượng tiềm năng của sách kinh tế, tâm lý, phát triển bản thân, nhưng không phải ai cũng mua sách để đọc.

Nhóm này thường có các rào cản như không biết đến sự tồn tại của thị trường, e dè, chùn bước, cảm thấy không cần thiết, hoặc rào cản vật lý.

Mời bạn xem thêm bài viết: 3 chiến lược thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho thương hiệu

2.3. Tệp Market Lapser

Đây là nhóm từng mua và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành nhưng đã rời bỏ vì một trong các nguyên nhân sau:

• Thứ nhất, rời bỏ tự nhiên sau khi đã giải quyết xong nhu cầu. Ví dụ, sơn tường chỉ được sử dụng khi xây nhà, sau khi hoàn tiện thì sẽ không còn nhu cầu.
• Thứ hai, rời bỏ vì bất mãn với trải nghiệm trong ngành, từ đó hình thành định kiến với toàn bộ ngành. Ví dụ, ngành bảo hiểm thường bị nghi ngờ về tính minh bạch điều khoản. Khi khách hàng rời bỏ một thương hiệu, họ có thể rời bỏ cả ngành và còn khuyên người khác không nên tham gia.
• Thứ ba, rời bỏ vì cảm thấy giá trị không tương xứng với số tiền chi trả. Ví dụ, khách hàng cho rằng nước lau sàn chuyên dụng chỉ khác nước thường ở mùi thơm nên không đáng chi tiền.

2.4. Tệp Brand Lapser

Nhóm khách hàng này chỉ rời khỏi một thương hiệu, chứ không rời khỏi toàn bộ thị trường. Khi họ cảm thấy không hài lòng hoặc mất niềm tin vào một thương hiệu cụ thể, họ sẽ chuyển sang lựa chọn khác trong cùng ngành, thay vì ngừng sử dụng sản phẩm/dịch vụ đó hoàn toàn.

Ví dụ, nếu khách hàng không còn hài lòng với hãng hàng không A, họ có thể đặt vé của hãng B hoặc C. Họ thay đổi thương hiệu, nhưng vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ hàng không.

2.5. Tệp Competitor User

Nhóm khách hàng đang sử dụng sản phẩm của đối thủ một cách thường xuyên: đây là nhóm có mức độ ưu tiên hàng của đối thử và có sự gắn bó. Sự gắn bó này có thể chia thành 2 nhóm:

Nhóm trung thành: Nhóm này thường xuất hiện ở những thị trường mà việc đổi thương hiệu không dễ dàng, vì sản phẩm gắn trực tiếp với việc giải quyết một vấn đề cụ thể.

Ví dụ: Thị trường dầu gội đầu, khách hàng có xu hướng trung thành với một thương hiệu cho đến khi phát sinh vấn đề như gàu ngứa, tóc xơ khô hay gãy rụng, lúc đó họ mới cân nhắc đổi sang thương hiệu khác.

Nhóm không nhất thiết trung thành tuyệt đối, nhưng vẫn sử dụng thường xuyên và có sự ưu tiên, ưu ái nhất định dành cho một vài thương hiệu. Điều này phổ biến ở những thị trường mà khách hàng có thể dễ dàng thay đổi thương hiệu, như ngành hàng đồ ăn vặt.

Ví dụ: Đối với snack khoai tây chiên, quyết định mua thường chịu tác động bởi hình dáng sản phẩm (khoa lát, hình con cua, bắp ra bơ dạng viên...) hay hương vị (BBQ, phô mai lắc...), rồi sau đó mới tới thương hiệu.

2.6. Tệp Brand User

Cũng tương tự như nhóm trên về nhận thức và hành vi, thay vì họ dùng hàng đối thủ, thì họ đang lựa chọn và sử dụng sản phẩm của chính thương hiệu chúng ta. Họ có sự gắn bó nhất định với thương hiệu, và được gọi là Brand User.

Tăng trưởng trong bối cảnh khó khăn không phải là câu chuyện cố gắng nhiều hơn, mà là hiểu đúng và chọn đúng. Hiểu đúng bối cảnh thị trường, hiểu đúng nguồn tăng trưởng nằm ở đâu, hiểu đúng từng nhóm khách hàng đang ở trạng thái nào với ngành và với thương hiệu.

3. 04 nhóm KPI liên quan đến tăng trưởng

Với Brand Manager, tăng trưởng không chỉ là nhìn vào doanh số cuối kỳ, mà là nhận diện đúng tình trạng thương hiệu và các nguồn tăng trưởng trọng tâm để đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả. Tuy nhiên, nếu không xác định đúng KPI cốt lõi, mọi chiến lược rất dễ rơi vào tình trạng làm nhiều nhưng không biết cái gì thực sự tạo ra tăng trưởng.

04 nhóm KPI liên quan đến tăng trưởng

3.1. Tăng số lượng khách hàng mua và sử dụng thương hiệu

Trong lĩnh vực B2C, đặc biệt là các thị trường đại chúng như hàng tiêu dùng nhanh, dược phẩm, hàng phong cách sống, ứng dụng công nghệ, phần lớn giá bán của một sản phẩm tiêu dùng ở mức trung bình hoặc thấp. Vì vậy, số lượng người dùng cần phải đủ lớn mới có thể bù đắp chi phí sản xuất và vận hành của doanh nghiệp.

KPI quan trọng của ngành này là mở rộng độ phủ toàn quốc, tiếp cận nhiều tệp khách hàng khác nhau để gia tăng số lượng người dùng và cạnh tranh thị phần trên quy mô khách hàng. Điều cần lưu ý là phải xác định tăng số lượng khách hàng ở tệp nào để thương hiệu tạo ra tác động phù hợp.

Ví dụ, một chai dầu gội có thể thu hút hai tệp: nhóm nam giới trẻ yêu thích phong cách và hương thơm quyến rũ, và nhóm khách hàng lớn tuổi gặp vấn đề rụng tóc, lo lắng về nguy cơ hói ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân trên mạng xã hội.

3.2. Khách hàng mua số lượng sản phẩm nhiều hơn, cùng loại hoặc khác loại

Trong cửa hàng trang sức, doanh nghiệp có thể tác động để khách hàng mua dây chuyền, nhẫn, hoa tai và lắc tay. Trong ngành chăm sóc tóc, có thể tác động để khách hàng mua trọn bộ dầu gội, dầu xả và kem ủ tóc. Đối với tệp khách hàng gia đình mới xây nhà, có thể tác động để họ mua đồng bộ tivi, tủ lạnh và máy giặt của cùng một thương hiệu.

Điều kiện cần để tăng trưởng trên số lượng sản phẩm khác loại là phải phát triển danh mục sản phẩm đa dạng, gồm nhiều dòng, chủng loại và mẫu mã phù hợp với các nhu cầu khác nhau. Ví dụ, tivi và tủ lạnh phục vụ hai nhu cầu khác nhau nên một gia đình có thể mua cùng lúc.

Để tác động khách hàng mua nhiều hơn, cần kết hợp quảng bá, giáo dục thị trường từ thương hiệu, cách trưng bày và phối hợp sản phẩm tại điểm bán, cùng với các chương trình khuyến mại khi mua trọn bộ.

Đối với tăng trưởng trên số lượng sản phẩm cùng loại, cần xác định đó có phải là mặt hàng thiết yếu, có hành vi mua tích trữ hay không. Ví dụ như kem đánh răng, bàn chải, bia, xà phòng, thực phẩm chức năng, sản phẩm chăm sóc da, đồ lót, vớ, áo thun.

3.3. Khách hàng tiêu dùng nhiều hơn

Yếu tố trải nghiệm tiêu dùng thường gắn với thói quen trong tiềm thức, mà thói quen lại hình thành từ giáo dục của nhiều nguồn khác nhau: văn hóa, pháp luật, tổ chức uy tín, tín ngưỡng, hoặc chính thương hiệu.

Ví dụ, đi xe máy phải đội mũ bảo hiểm là giáo dục từ pháp luật; hoặc ngày Thất Tịch ăn chè đậu đỏ là giáo dục từ văn hóa.

Ví dụ thói quen được hình thành bởi giáo dục từ thương hiệu như: Đánh răng hai lần mỗi ngày, dùng kem chống nắng khi đi biển, dưỡng da theo quy trình ba bước hoặc năm bước.

Tuy nhiên, không phải tất cả hành vi đều đến từ giáo dục. Nhiều hành vi đến từ kích thích giác quan và tâm lý. Mùi gà rán thơm lừng có thể khiến bạn bước vào cửa hàng vì phản ứng sinh lý.

Việc thấu hiểu các tác nhân kích thích giác quan rất quan trọng để thiết kế hoạt động dài hạn hoặc chuỗi giá trị phù hợp. Ví dụ, một hũ kẹo đặt trên bàn làm việc có thể khiến bạn vô thức lấy ăn liên tục. Định dạng hũ lớn chính là một đơn vị sản phẩm chiến lược nhằm gia tăng sản lượng tiêu thụ.

Ví dụ: Retail Brand Growth

3.4. Gia tăng giá trị chi tiêu cho thương hiệu

Hệ quả của việc tăng số lượng khách hàng, tăng số lượng sản phẩm mua và tăng mức độ tiêu dùng là gia tăng tổng số tiền chi tiêu cho thương hiệu, tức là tăng giá trị.

Một cách phổ biến để tăng giá trị là khuyến khích khách hàng nâng cấp lên phiên bản cao cấp hơn. Ví dụ, nâng cấp gói tập thể dục lên hạng cao cấp để được sử dụng tiện ích đặc quyền; nâng cấp từ khóa học giao tiếp cơ bản lên khóa học nâng cao với giảng viên có chuyên môn sâu và uy tín cao.

Để đạt được tăng giá trị, danh mục sản phẩm cần có các dòng cao cấp tương xứng về chất lượng, trải nghiệm và cả hình ảnh xã hội, khiến khách hàng cảm thấy tự hào và hãnh diện khi sử dụng.

Trên đây là bốn KPI kết nối trực tiếp với tăng trưởng thương hiệu. Các thương hiệu luôn tìm cách tác động các chỉ số này bằng chiến lược và hoạt động triển khai ngoài thị trường.

Ngoài ra còn có một số KPI phụ liên quan đến tăng trưởng mà doanh nghiệp thường xuyên giám sát. Ví dụ, trong ngành bán lẻ, chỉ số lưu lượng khách đến cửa hàng và tần suất ghé thăm rất quan trọng. Số lượt ghé tăng đồng nghĩa với cơ hội bán hàng tăng. Do đó cần thu hút thêm khách và thúc đẩy họ quay lại sớm hơn bằng voucher, mã khuyến mại, thông báo sự kiện tại cửa hàng, kết hợp giảm giá và hoạt động giải trí.

Nội dung được trích từ khoá học Nguồn Tăng Trưởng Thương Hiệu. Khoá học này sẽ giúp bạn nhận diện nhanh các Source of Growth tiềm năng, tính khả thi nắm bắt để tái định hình Strategy & Planning một cách toàn diện trong kỷ nguyên sinh tồn mới.

Được chia sẻ bởi anh Nguyễn Quang Hiệp, hiện là Brand & Retail Expert. Ngoài ra, anh Hiệp còn tham gia giảng dạy tại trường đại học FPT và UEH. Trước đó, anh Hiệp có hơn 10 năm kinh nghiệm làm Brand Marketing tại các tập đoàn lớn như Unilever, Masan Consumer, Wilmar, CJ Hàn Quốc. Anh Hiệp tốt nghiệp University of Birmingham (UK) chuyên ngành thạc sĩ Tư vấn Chiến lược Marketing.