Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp: Công cụ đánh giá khách hàng từ góc nhìn nhà cung cấp

Nếu muốn xây dựng quan hệ chiến lược dài hạn, người mua hàng không thể chỉ hỏi “nhà cung cấp quan trọng với mình đến đâu?”, mà còn cần đặt câu hỏi ngược lại: “nhà cung cấp nhìn chúng ta như thế nào?”.

Từ góc nhìn của nhà cung cấp, doanh nghiệp của chúng ta có phải là một khách hàng hấp dẫn hay không? Chúng ta có đủ quy mô, tiềm năng tăng trưởng, uy tín và cách thức hợp tác để họ sẵn sàng ưu tiên nguồn lực, năng lực và sự cam kết dài hạn hay không?

Để trả lời điều này, Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp (Supplier Preferencing Matrix) được sử dụng như một công cụ bổ trợ cho Kraljic, cho phép người mua hàng đặt mình vào vị trí của nhà cung cấp, đánh giá mức độ hấp dẫn của tổ chức mình trong danh mục khách hàng của họ.

Chỉ khi kết hợp góc nhìn từ phía mua (Kraljic) và từ phía bán (Supplier Preferencing), doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược quản trị nhà cung cấp thực tế, cân bằng và có khả năng triển khai hiệu quả trong dài hạn.

1. 2 tiêu chí hình thành Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp

Ma trận này cũng được hình thành dựa trên 2 tiêu chí chính:

• Tiêu chí 1: Mức độ Hấp dẫn của Khách hàng (Attractiveness)
• Tiêu chí 2: Giá trị Tương đối của Khách hàng (Relative Value)

2 tiêu chí hình thành Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp.

1.1. Tiêu chí 1: Mức độ Hấp dẫn của Khách hàng (Attractiveness)

Phản ánh cách nhà cung cấp nhìn nhận về chúng ta và tự đặt câu hỏi: “Liệu doanh nghiệp này có đáng để hợp tác lâu dài không?” Mức độ hấp dẫn không chỉ đến từ yếu tố tài chính, mà còn từ trải nghiệm hợp tác tổng thể.

Một khách hàng được xem là hấp dẫn khi làm việc minh bạch, quy trình rõ ràng, thanh toán đúng hạn và tôn trọng thời gian của nhà cung cấp. Bên cạnh đó, nhà cung cấp cũng đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp có đang tăng trưởng hay không, có mở ra cơ hội kinh doanh dài hạn, hoặc giúp họ nâng tầm uy tín thương hiệu hay không?

Nếu họ cảm thấy làm việc với chúng ta vừa an toàn, vừa có lợi lâu dài, thì rõ ràng mức độ hấp dẫn sẽ rất cao.

1.2. Tiêu chí 2: Giá trị Tương đối của Khách hàng (Relative Value)

Trục này đo lường mức độ quan trọng của chúng ta đối với kết quả kinh doanh hoặc vai trò chiến lược của nhà cung cấp.

Giá trị tương đối thường được thể hiện thông qua tỷ trọng doanh thu mà chúng ta đóng góp vào tổng doanh thu của họ. Nếu chúng ta chiếm khoảng 30% doanh thu, rõ ràng giá trị tương đối là rất cao và nhà cung cấp có mức độ phụ thuộc lớn. Ngược lại, nếu chỉ chiếm khoảng 0,5%, thì vai trò và giá trị của chúng ta đối với họ là khá thấp.

2. 4 nhóm khách hàng từ Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp

Từ hai trục này, nhà cung cấp sẽ phân loại chúng ta vào bốn nhóm: (1) Góc Cốt lõi - Core Business: Giá trị cao, Hấp dẫn cao; (2) Góc Khai thác - Exploitable: Giá trị cao, Hấp dẫn thấp; (3) Góc Phát triển - Development: Giá trị thấp, Hấp dẫn cao; (4) Góc Phiền toái - Nuisance: Giá trị thấp, Hấp dẫn thấp.

4 nhóm khách hàng từ Ma trận Ưu tiên Nhà cung cấp.

2.1. Góc Cốt lõi (Core Business): Giá trị cao, Hấp dẫn cao

Chúng ta vừa là khách hàng lớn, vừa là đối tác “trong mơ” khi dễ làm việc, thanh toán tốt, tiềm năng phát triển rõ ràng.

Nhà cung cấp xem chúng ta là nhóm khách hàng vàng, sẵn sàng dành mức độ dịch vụ và sự quan tâm vượt trội, đầu tư nguồn lực và đội ngũ tốt nhất, thậm chí chủ động mời chúng ta tham gia vào các hoạt động R&D.

Mục tiêu của họ là giữ chân chúng ta thông qua các liên minh chiến lược hoặc hợp đồng dài hạn.

2.2. Góc Khai thác (Exploitable): Giá trị cao, Hấp dẫn thấp

Trong trường hợp này, chúng ta mang lại doanh thu lớn nhưng lại khó hợp tác (ví dụ: thanh toán chậm, yêu cầu thiếu hợp lý, quy trình phức tạp hoặc gây áp lực giá quá mức).

Khi đó, nhà cung cấp vẫn cần chúng ta về mặt doanh thu, nhưng sẽ tìm cách tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn, tính phí cho mọi phát sinh.

Họ không ưu tiên về dịch vụ, không chủ động đổi mới và luôn trong tâm thế giảm dần sự phụ thuộc vào chúng ta.

2.3. Góc Phát triển (Development): Giá trị thấp, Hấp dẫn cao

Nhà cung cấp rất thích làm việc với chúng ta và xem chúng ta là khách hàng tiềm năng. Chúng ta làm việc chuyên nghiệp, minh bạch, uy tín và có triển vọng tăng trưởng, nhưng giá trị mua hiện tại còn thấp.

Vì vậy, họ sẵn sàng đầu tư để phát triển mối quan hệ, chấp nhận lợi nhuận thấp trong giai đoạn đầu, cử đội ngũ tốt hỗ trợ với kỳ vọng trong tương lai chúng ta sẽ dịch chuyển sang góc Cốt lõi.

2.4. Góc Phiền toái (Nuisance): Giá trị thấp, Hấp dẫn thấp

Đây là nhóm rủi ro nhất. Chúng ta vừa mua ít, vừa khó tính (đơn hàng nhỏ lẻ, yêu cầu phức tạp, thanh toán chậm).

Trong mắt nhà cung cấp, chúng ta trở thành một gánh nặng vận hành. Hệ quả là họ ít quan tâm, ưu tiên thấp, giao hàng chậm, không đầu tư quản lý mối quan hệ, thậm chí tìm cách chuyển chúng ta sang nhà phân phối hoặc từ chối nhận đơn hàng.

Phân khúc nhà cung cấp không chỉ đơn thuần là một công cụ quản lý, mà là nền tảng của chiến lược quản trị quan hệ nhà cung cấp.
Nguồn: Envato

Tóm lại, phân khúc nhà cung cấp không chỉ đơn thuần là một công cụ quản lý, mà là nền tảng của chiến lược quản trị quan hệ nhà cung cấp. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp xác định rõ đối tác nào cần được ưu tiên đầu tư, đối tác nào cần được kiểm soát chặt chẽ, và đối tác nào nên đơn giản hóa quy trình nhằm tối ưu và tiết kiệm nguồn lực.

Nội dung được trích từ Khóa học “Supplier Relationship Management: Quản trị Quan hệ với Nhà cung cấp”. Khoá học này sẽ cung cấp quy trình và công cụ để bạn phân bổ nguồn lực một cách có chiến lược khi làm việc với mạng lưới NCC dày đặc, từ đó cải thiện mức độ hợp tác, nâng cao năng lực NCC, tiết kiệm chi phí vận hành và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Đồng hành cùng học viên trong khoá học này là chị Võ Thị Đoan Trinh, Former Purchasing Director tại Eco Pharmaceutical. Chị sở hữu bằng MBA; chứng chỉ CSCMP và CPSP do ISCEA cấp; đồng thời là Trainer Top 40 và thành viên Ban Giám khảo cuộc thi LogiChain 2025. Ngoài ra, chị cũng thường chia sẻ chuyên môn tại các trường Đại học (NEU, UEH và RMIT).