5 nhóm chỉ số KPI cốt lõi trong bán hàng kênh GT

1. KPI là gì? Vai trò của KPI trong lĩnh vực bán hàng kênh GT (General Trade)

KPI (Key Performance Indicators) được dùng để đo lường mức độ hiệu quả trong việc thực hiện công việc. Tuỳ vào công việc mà bộ công cụ đánh giá này sẽ có các chỉ số đo lường khác nhau.

Trong lĩnh vực bán hàng, đặc biệt là kênh GT (General Trade), KPI đóng vai trò là thước đo hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng, thường gắn trực tiếp với cơ chế lương – thưởng và kế hoạch đánh giá hiệu suất. Bài viết này sẽ tập trung giới thiệu những nhóm KPI cốt lõi được sử dụng để đánh giá hoạt động bán hàng kênh GT, giúp mọi người hiểu rõ hơn về ý nghĩa từng chỉ số và cách chúng phản ánh hiệu quả thực tế của đội ngũ sales trên thị trường.

2. Nhóm chỉ số về mức độ tiếp cận và độ phủ thị trường

2.1. Call / Visit (Số lượt ghé thăm)

Đây là số lượng cửa hàng mà một nhân viên bán hàng (NVBH) phải ghé thăm trong một ngày làm việc, tùy thuộc vào đặc thù tuyến bán hàng và chiến lược của công ty. Trên thực tế, chỉ số này thường dao động trung bình từ 16-24 lượt / ngày. Ở một số doanh nghiệp, con số này có thể cao hơn.

Đặc biệt, với các công ty ngành đồ uống – nơi mật độ điểm bán lớn, tuyến đường ngắn và tập trung – số lượt Call / Visit có thể vượt 30, thậm chí đạt tới 35 điểm bán mỗi ngày.

Nhóm chỉ số về mức độ tiếp cận và độ phủ thị trường.

2.2. Frequency (Tần suất)

Chỉ số này đo lường mức độ thường xuyên một điểm bán được ghé thăm trong một khoảng thời gian nhất định. Các mức tần suất có thể là F1 (1 lần / tháng), F2 (2 lần / tháng), F3 (3 lần / tháng) và F4 (4 lần / tháng) – mức tần suất được nhiều công ty áp dụng nhất.

Tần suất ghé thăm điểm bán được thiết lập phụ thuộc vào đặc thù từng điểm bán. Với những khách hàng lớn, tốc độ tiêu thụ nhanh, nếu chỉ ghé thăm theo tần suất thấp (ví dụ 1 lần / tuần) thì rất dễ xảy ra tình trạng hết hàng giữa kỳ, dẫn đến mất doanh số.

Ngay cả những điểm bán không quá lớn nhưng có kho nhỏ, khả năng lưu trữ hạn chế, hoặc mô hình công nợ theo kiểu nhập tới đâu bán tới đó, cũng cần được ghé thăm thường xuyên hơn, có thể 2 - 3 lần mỗi tuần.

Ngoài ra, tần suất còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố địa bàn và tuyến bán hàng, như khoảng cách xa hay gần, nội thành hay ngoại thành. Vì vậy, không nên áp dụng máy móc một mức tần suất chung cho tất cả điểm bán mà cần phân tích kỹ từng điểm để đảm bảo vừa duy trì độ phủ hàng hóa, vừa tối ưu hiệu quả bán hàng.

2.3. Coverage (Độ phủ)

Đây là tổng số điểm bán mà một NVBH đang phụ trách và có phát sinh hoạt động bán hàng. Chỉ số này được tính theo công thức:

Coverage = Visit x Frequency

Ví dụ: Nếu một NVBH có chỉ tiêu là 25 lượt ghé thăm/ngày và làm việc 6 ngày / tuần với tần suất F4 (1 lần / tuần), độ phủ của nhân viên đó sẽ là: 25 call / ngày x 6 ngày = 150 điểm bán.

Tuy nhiên, nếu công ty chọn chiến lược mở rộng độ phủ và chấp nhận tần suất F2, NVBH đó có thể quản lý gấp đôi số lượng cửa hàng (300 điểm bán).

3. Nhóm chỉ số về hiệu quả ghé thăm và chất lượng đơn hàng

3.1. Successful Call (Đơn hàng thành công)

Một lượt ghé thăm được tính là thành công khi NVBH bán được hàng và tạo ra một đơn hàng. Số lượng đơn hàng thành công càng cao, hiệu suất làm việc của NVBH càng tốt.

3.2. Strike Rate (Tỷ lệ ghé thăm thành công)

Đây là tỷ lệ phần trăm giữa số đơn hàng thành công và tổng số lượt ghé thăm. Chỉ số này được tính theo công thức:

Strike Rate = (Số Successful Call / Tổng số Call) x 100%

Ví dụ: Một NVBH ghé thăm 25 điểm bán trong ngày và bán được 10 đơn hàng. Tỷ lệ Strike Rate là: (10 / 25) x 100% = 40%.

Chỉ số này phản ánh kỹ năng bán hàng và hiệu quả làm việc của NVBH. Đối với ngành F&B, mức tiêu chuẩn thường được kỳ vọng là trên 50%.

Chỉ số về số lượng đơn hàng thành công và tỉ lệ ghé thăm thành công.

Trong thực tế, có những trường hợp, Successful Call (số đơn hàng thành công) lớn hơn số call/visit (số lượt ghé thăm) do NVBH chủ động tách một đơn bán thành nhiều đơn nhỏ. Điều này cho thấy việc thiết lập KPI đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Các KPI không tồn tại độc lập mà luôn được thiết kế để liên kết và kiểm soát lẫn nhau.

Ví dụ, khi mục tiêu là tăng tỷ lệ đơn hàng thành công hoặc gia tăng số đơn bán ra, doanh nghiệp không thể chỉ nhìn vào số lượng đơn, mà phải theo dõi giá trị đơn hàng.

Nếu chỉ chạy theo số đơn nhưng giá trị mỗi đơn thấp, hiệu quả kinh doanh tổng thể sẽ không được đảm bảo. Vì vậy, một hệ KPI hợp lý cần tạo được sự cân bằng giữa số lượng đơn hàng và giá trị đơn, nhằm tối ưu doanh thu và hiệu suất bán hàng.

3.3. Drop Size / Value per Order (VPO)

Đây là chỉ số phản ánh giá trị trung bình mỗi đơn hàng thành công, hỗ trợ tính toán tần suất ghé thăm, quản lý công nợ và sắp xếp giao vận.

Cách tính Drop Size được tính theo công thức:

Drop Size = Tổng doanh số / Tổng số đơn hàng

Ví dụ, NVBH A bán 20 triệu đồng với 10 đơn hàng → Drop Size/VPO = 2 triệu / đơn. Nếu giá trị trung bình 1 - 3 triệu / đơn là bình thường.

Trường hợp có 1 - 2 đơn hàng vượt 5 - 10 triệu, cần xem lại công nợ và tần suất ghé thăm khách hàng đó.

4. Nhóm chỉ mức độ phân phối sản phẩm bán ra

4.1. SKU (Stock Keeping Unit)

Đây là đơn vị dùng để phân loại hàng hóa tồn kho. Mỗi một biến thể sản phẩm (ví dụ như mùi hương, dung tích, bao bì) được xem là một SKU riêng biệt.

4.2. SKU per Invoice (Số SKU trên một hóa đơn)

Đây là chỉ số đo lường số lượng SKU trung bình có trong một đơn hàng.

Công thức:

SKU per Invoice = Tổng số SKU đã bán / Tổng số hóa đơn

Ví dụ: Trong tháng, NVBH bán được 2000 SKU qua 500 hóa đơn. Chỉ số này là: 2000 / 500 = 4 SKU / hóa đơn.

Chỉ số SKU per Invoice càng cao, chứng tỏ NVBH có khả năng bán được nhiều loại sản phẩm khác nhau, giúp gia tăng doanh số và độ phủ.

Tuy nhiên, nhà quản lý cần cảnh giác với chỉ số SKU / hóa đơn cao nhưng lại được tạo ra bởi các mặt hàng giá trị thấp, mang tính “mua cho có”. Mục tiêu thực sự là tăng độ thâm nhập của các SKU chiến lược, có biên lợi nhuận cao.

Chỉ số SKU per Invoice càng cao, chứng tỏ NVBH có khả năng bán được nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Nguồn: Brand Camp

4.3. SKU và phân phối sau bán

Là số lượng điểm bán đã mua (phân phối) cho 1 SKU được đo lường hàng tháng, quý. Chỉ số này sẽ thay đổi tùy theo ngành hàng và quy mô của từng doanh nghiệp.

Số lượng điểm bán phân phối cho một SKU càng cao thì độ phủ hàng trên thị trường càng tốt, qua đó giúp gia tăng doanh số và mức độ hiện diện của sản phẩm.

Ví dụ, trong một tháng, NVBH A có 100 điểm bán đã mua sản phẩm dầu gội X-Men Active 100g, thì phân phối sau bán của SKU này được ghi nhận là 100.

5. Nhóm chỉ số về quản lý danh sách khách hàng và độ phủ hiệu quả

5.1. Master Coverage Plan (MCP)

Master Coverage Plan (MCP) là danh sách các khách hàng tiềm năng mà nhân viên bán hàng (NVBH) có thể ghé thăm trong quá trình làm việc hằng ngày.

Trong đó, Coverage là số điểm bán mà NVBH bắt buộc phải ghé thăm trong một tháng theo KPI, còn MCP là tổng danh sách điểm bán mà NVBH đang quản lý nhưng không đủ thời gian để ghé thăm hết.

Danh sách MCP thường được sử dụng để thay thế các điểm bán nhỏ lẻ, tạm ngừng kinh doanh hoặc kém hiệu quả. Vì vậy, số lượng điểm bán trong MCP có thể nhiều hơn Coverage, và NVBH sẽ ưu tiên phục vụ trước những khách hàng có tiềm năng cao.

Master Coverage Plan (MCP) là danh sách các khách hàng tiềm năng mà nhân viên bán hàng (NVBH) có thể ghé thăm trong quá trình làm việc hằng ngày.
Nguồn: Brand Camp

5.2. ASO (Active Selling Outlets)/ ECO (Effective Coverage)

ASO / ECO là chỉ số đo lường độ bao phủ hiệu quả, được tính bằng tỷ lệ giữa số cửa hàng có phát sinh mua hàng trong kỳ trên tổng số khách hàng mà NVBH phụ trách.

Trong đó, khách hàng có mua hàng được hiểu là các điểm bán có ít nhất một giao dịch với nhà phân phối trong một khoảng thời gian xác định, như 1 tuần, 1 tháng, 8 tuần hoặc 12 tuần.

Ví dụ, NVBH A quản lý 100 khách hàng, trong tháng có 50 khách hàng phát sinh mua hàng, thì ASO / ECO đạt 50%.

ASO / ECO là chỉ số đo lường độ bao phủ hiệu quả.

Chỉ số ASO / ECO không quan tâm đến số lượng hóa đơn hay số SKU bán ra. Dù một khách hàng mua nhiều SKU với nhiều hóa đơn hay chỉ mua 1 SKU, 1 hóa đơn thì vẫn được tính là 1 ASO.

Tỷ lệ ASO / ECO càng cao cho thấy mạng lưới điểm bán hoạt động ổn định, khả năng bán ra tốt và độ phủ hiệu quả của sản phẩm trên thị trường.

6. Kết luận

Tóm lại, các chỉ số Sales KPI giúp đo lường hoạt động bán hàng và hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát độ phủ, chất lượng đơn hàng và hiệu quả phân phối trên thị trường.

Khi được thiết lập đúng và theo dõi đồng bộ giữa các nhóm KPI, đội ngũ bán hàng có thể tối ưu nguồn lực, cải thiện hiệu suất và tạo nền tảng cho tăng trưởng doanh số bền vững.

Trên đây là phần chia sẻ của giảng viên Vũ Doãn Bình – Former Sales Director @Hayat Kimya Vietnam Company Limited. Để trang bị cho bạn một hệ thống quản trị chỉ tiêu bài bản, dựa trên dữ liệu, mời bạn tham khảo khóa học GT Sales KPI: Thiết lập Chỉ tiêu Bán hàng Kênh Truyền thống.

Khóa học được dẫn dắt bởi ông Vũ Doãn Bình - hơn 30 năm kinh nghiệm làm quản lý bán hàng cấp cao tại các tập đoàn lớn như: Colgate Palmolive, Nestlé Vietnam, Vinamilk, Lavie, Hayat Kimya Việt Nam... Đồng thời, ông cũng tham gia tư vấn, giảng dạy về kỹ năng bán hàng, quản lý bán hàng và quản trị đội ngũ bán hàng và kênh phân phối tại nhiều công ty trên toàn quốc.